Wydarzenie jako element strategii organizacji sportowej

Duży turniej czy ważna międzynarodowa impreza trafia się organizacji raz na kilka lub kilkanaście lat. To, co się zrobi z takim wydarzeniem, zależy od tego, czy istniał plan, zanim przyszła decyzja o organizacji.

Związki sportowe funkcjonują w rytmie wydarzeń. Prowadzą rozgrywki o mistrzostwo kraju, puchary krajowe, mecze reprezentacji, zawody młodzieżowe oraz inne projekty związane z rozwojem i promocją dyscypliny. Co pewien czas pojawia się jednak możliwość organizacji czegoś znacznie większego: mistrzostw Europy, mistrzostw Świata czy finału międzynarodowych rozgrywek.

Takie wydarzenie nie jest po prostu kolejną pozycją w kalendarzu. Zwykle wymaga kilku lat przygotowań, dużych nakładów finansowych oraz współpracy związku z miastami, samorządami, administracją centralną, właścicielami obiektów, sponsorami i międzynarodową federacją. Przynosi też skalę zainteresowania, której dana dyscyplina na co dzień nie doświadcza.

Właśnie dlatego związek takiego wydarzenia ze strategią organizacji powinien być szczególnie wyraźny.

Związek organizuje zawody, ale odpowiada za coś większego

Zadaniem związku sportowego nie jest wyłącznie prowadzenie rywalizacji. Odpowiada on przede wszystkim za rozwój całego środowiska dyscypliny: zawodników, trenerów, sędziów, klubów, rozgrywek, reprezentacji i relacji z kibicami. Często zarządza ligą, ustala standardy organizacyjne, prowadzi system szkolenia, pozyskuje partnerów i reprezentuje dyscyplinę wobec instytucji publicznych oraz organizacji międzynarodowych.

Wydarzenia są znaczną częścią jego działalności, ale nie powinny funkcjonować jako osobne projekty oderwane od tego, co organizacja chce osiągnąć.

Mecz reprezentacji może pomóc dotrzeć z dyscypliną do regionu, w którym jest ona słabo obecna. Rozgrywki ligowe mogą budować regularny kontakt kibiców ze sportem, rozwijać marki klubów i zawodników oraz podnosić standard organizacji meczów. Puchar krajowy może tworzyć przestrzeń dla klubów z różnych poziomów rozgrywkowych i wzmacniać znaczenie finałowej części sezonu. Turnieje młodzieżowe mogą wspierać rozwój zawodników, trenerów i sędziów oraz budować relacje między klubami.

Duże wydarzenie międzynarodowe może natomiast skoncentrować uwagę, zasoby i współpracę na poziomie, który w codziennej działalności związku jest trudny do osiągnięcia.

Każde z tych wydarzeń może pełnić inną funkcję. Ważne, aby była ona świadomie powiązana z kierunkiem rozwoju dyscypliny

Strategia nie zaczyna się od kalendarza

Związek może prowadzić wiele rozgrywek i organizować coraz więcej wydarzeń, a mimo to nie wykorzystywać ich strategicznie. Sam kalendarz nie mówi jeszcze, dokąd organizacja zmierza.

Strategiczne podejście zaczyna się od pytania, co związek chce zmienić w swojej dyscyplinie. Dopiero później można ocenić, jaką rolę powinny odegrać poszczególne wydarzenia.

Czy najważniejszym kierunkiem jest:

• zwiększenie liczby zawodników?
• rozwój trenerów i sędziów?
• wzmocnienie klubów?
• zwiększenie widowni krajowych rozgrywek?
• poprawa pozycji reprezentacji?
• profesjonalizacja ligi?
• a może budowanie stabilniejszych przychodów i większej wartości dla partnerów?

Każdy z tych kierunków wymaga innego projektu wydarzenia. Zmieniają się odbiorcy, mechanizmy, działania, partnerstwa oraz dane potrzebne do oceny efektu.

Wydarzenie nie powinno więc otrzymywać strategicznego uzasadnienia dopiero wtedy, gdy decyzja o jego organizacji została już podjęta. Najpierw trzeba wiedzieć, jaki proces ma ono przyspieszyć. Dopiero później można uczciwie ocenić, czy wydarzenie jest właściwym sposobem działania.

Regularny kalendarz i wyjątkowy impuls

Regularne wydarzenia oraz duże turnieje międzynarodowe pełnią w strategii związku inną funkcję.

Liga, puchar czy mecze reprezentacji działają w sposób powtarzalny. Pozwalają budować relacje z kibicami, rozwijać kluby, podnosić standardy i zbierać dane przez kolejne sezony. Ich znaczenie wynika z ciągłości.

Mistrzostwa Europy lub świata są natomiast wydarzeniami wyjątkowymi. Przyciągają uwagę mediów, kibiców, władz publicznych i sponsorów. Mogą uruchomić inwestycje, projekty i partnerstwa, na które w normalnych warunkach brakowałoby zasobów, czasu albo gotowości do współpracy.

Duży turniej może więc gwałtownie przyspieszyć strategię związku. Ale jej nie zastąpi.

Jeżeli organizacja nie sprecyzuje, w którym kierunku chce rozwijać dyscyplinę, dodatkowa widoczność pozostanie przede wszystkim chwilowym wzrostem zainteresowania. Po zakończeniu zawodów uwaga przeniesie się gdzie indziej, partnerzy zaczną realizować kolejne projekty, a zespół organizacyjny zostanie rozwiązany. Wydarzenie stworzy impuls, ale nie będzie wiadomo, dokąd ten impuls miał prowadzić.

To dotyczy też samej widoczności dyscypliny. Organizacja mistrzostw niemal automatycznie przynosi transmisje, pełniejsze trybuny i większe zainteresowanie mediów. Zainteresowane dziecko musi jednak mieć gdzie rozpocząć treningi, lokalny klub musi być przygotowany na przyjęcie nowych zawodników, a kibic, który po raz pierwszy obejrzał reprezentację, musi mieć możliwość śledzenia ligi po zakończeniu turnieju. Pomiędzy widocznością a rozwojem znajduje się cały system działań, który związek powinien przygotować wcześniej. Turniej może otworzyć drzwi. Nie przeprowadzi jednak przez nie zawodników, kibiców, kluby ani partnerów.

Jedna oś nie oznacza jednego efektu

Konkretne wydarzenie powinno mieć jasno określoną rolę w strategii związku. Nie oznacza to jednak, że musi prowadzić wyłącznie do jednej zmiany.

W przypadku mniejszych projektów jeden rdzenny efekt pomaga utrzymać koncentrację i podporządkować mu najważniejsze decyzje.

Duże turnieje funkcjonują inaczej. Angażują wiele podmiotów, obejmują liczne programy i oddziałują na różne części systemu sportu. Stąd ciężko całe ich znaczenie zamknąć w jednym wskaźniku.

Potrzebna jest jednak jedna nadrzędna oś strategiczna. Wokół niej mogą być budowane powiązane efekty i projekty składowe.

Jeżeli nadrzędnym kierunkiem jest trwałe wzmocnienie danej dyscypliny, częścią tego procesu może być jednocześnie:

• poprawa jej postrzegania,
• wzrost liczby kibiców,
• zwiększenie liczby zawodników,
• rozwój trenerów i sędziów,
• wzmocnienie klubów i rozgrywek,
• większe zainteresowanie partnerów.

Nie są to przypadkowe korzyści dopisane do turnieju. Każda z tych zmian może wzmacniać inną część tego samego systemu. Lepsze postrzeganie dyscypliny może zwiększać zainteresowanie kibiców i rodziców. Większa widownia może podnosić wartość ligi dla sponsorów i mediów. Kluby mogą tworzyć lepsze warunki dla nowych zawodników. Większa liczba uczestników zwiększa potrzebę rozwoju trenerów i sędziów.

Powstaje układ wzajemnie wzmacniających się zmian.

Problemem nie jest więc duża liczba efektów. Problem pojawia się wtedy, gdy nie tworzą one wspólnego kierunku, konkurują o zasoby albo nie wiadomo, w jaki sposób miałyby się wzajemnie wspierać. Duży event bez nadrzędnej osi łatwo staje się zbiorem inicjatyw. Osadzony w strategii może stać się portfelem powiązanych projektów.

UEFA Women’s EURO 2025 jako część szerszego procesu

Dobrym przykładem takiego podejścia jest UEFA Women’s EURO 2025.

Turniej był nie tylko najważniejszym wydarzeniem kobiecej piłki w Europie. Został także osadzony w konkretnych strategiach UEFA oraz Swiss Football Association.

Szwajcarski program „Here to Stay” wyznaczył cele sięgające 2027 roku. Obejmują one między innymi:

• podwojenie liczby licencjonowanych zawodniczek z 40 do 80 tysięcy,
• zwiększenie liczby trenerek i sędzi z 2,5 do 5 tysięcy,
• podwojenie widowni Women’s Super League,
• zwiększenie udziału kobiet w podejmowaniu decyzji,
• regularne kwalifikacje reprezentacji do międzynarodowych turniejów.

Women’s EURO stworzyło dla tych celów wyjątkową platformę. Zapewniło widoczność, przyciągnęło kibiców, partnerów i środki publiczne oraz zwiększyło zainteresowanie kobiecą piłką w całym kraju.

Wokół wydarzenia powstały jednak również konkretne działania. Przygotowano narzędzia pomagające szkołom i klubom wprowadzać dziewczęta do piłki, 260 klubów zrealizowało 1200 lokalnych inicjatyw, a środki przeznaczone na rozwój kobiecego futbolu do końca 2027 roku wyniosły 11 milionów euro. Rozwijano także osobne ścieżki szkoleniowe dla trenerek oraz projekty dotyczące infrastruktury i utrzymania zawodniczek w sporcie.

W pierwszym okresie realizacji programu liczba zawodniczek wzrosła o 21 procent, trenerek o 24 procent, sędzi o 29 procent, a kobiet pełniących funkcje decyzyjne o 34 procent. Znacząco wzrosła również frekwencja na rozgrywkach ligowych.

Nie oznacza to, że sam turniej wywołał wszystkie te zmiany. Część procesu rozpoczęła się przed wydarzeniem, a na wyniki wpływały również działania federacji, klubów, miast, partnerów i administracji publicznej. To właśnie jest jednak najważniejsze: turniej nie miał samodzielnie rozwiązać wszystkich problemów kobiecej piłki w Szwajcarii. Miał przyspieszyć wcześniej określony kierunek i dostarczyć energii, uwagi oraz zasobów szerszemu programowi.

Wspólna realizacja wymaga wspólnego kierunku

Duży turniej nie jest realizowany wyłącznie przez związek sportowy.

Miasta mogą oczekiwać wzrostu ruchu turystycznego i aktywności gospodarczej. Administracja publiczna może liczyć na promocję kraju lub rozwój infrastruktury. Sponsorzy szukają wartości biznesowej i kontaktu z odbiorcami. Międzynarodowa federacja chce rozwijać swoje rozgrywki i wzmacniać pozycję dyscypliny.

Każdy z tych interesariuszy może mieć własne cele. Nie muszą być one identyczne, ale nie powinny funkcjonować całkowicie osobno. Bez wspólnej osi duże wydarzenie łatwo zmienia się w zbiór działań prowadzonych obok siebie.

Związek sportowy powinien w tej układance szczególnie pilnować interesu samej dyscypliny. To on powinien wiedzieć, jak zainteresowanie turniejem zostanie połączone z klubami, ligą, szkoleniem, reprezentacją i dalszym uczestnictwem. Miasta i sponsorzy mogą wzmacniać ten proces, ale nie zastąpią związku w odpowiedzialności za rozwój sportu.

Wydarzenie może rozwijać także samą organizację

Strategiczne znaczenie wydarzenia nie musi ograniczać się do zmian widocznych na zewnątrz. Duży projekt może pozostawić po sobie również lepszy związek sportowy.

Organizacja może rozwinąć kompetencje pracowników, stworzyć nowe standardy, poprawić współpracę między departamentami, zbudować relacje z miastami i partnerami, przeszkolić wolontariuszy oraz zdobyć dane o kibicach i uczestnikach. Może także przetestować rozwiązania, które później zostaną wykorzystane podczas rozgrywek krajowych.

Nie dzieje się to jednak automatycznie. Jeśli po turnieju zespół zostaje rozwiązany, wiedza pozostaje w głowach pojedynczych osób, a dane nie są analizowane, organizacja szybko traci znaczną część zgromadzonej wartości. Wydarzenie rozwija związek dopiero wtedy, gdy doświadczenia są świadomie zbierane, przekazywane i wykorzystywane dalej.

Pomiar trzeba zaplanować, zanim wydarzenie się rozpocznie

Frekwencja, oglądalność, liczba akredytacji czy zasięg publikacji są ważnymi danymi. Zwykle są też najłatwiej dostępne, bo powstają przy sprzedaży biletów, transmisji, komunikacji i bieżącej obsłudze wydarzenia.

Nie zawsze zbiera się jednak informacje pozwalające sprawdzić, czy wydarzenie zrealizowało swoją strategiczną rolę.

Czasem nie ma punktu odniesienia sprzed wydarzenia. Czasem pomiar kończy się wraz z rozliczeniem projektu. Innym razem nikt nie sprawdza, co stało się z uczestnikami, kibicami, wolontariuszami czy partnerami kilka miesięcy później.

Jeżeli turniej miał zwiększyć liczbę zawodników, trzeba wiedzieć nie tylko, ile dzieci wzięło udział w działaniach towarzyszących. Znaczenie ma również to, ile z nich trafiło później do klubów i pozostało w sporcie.

Jeśli celem było rozwinięcie widowni ligi, warto sprawdzić, czy zainteresowanie reprezentacją przełożyło się na regularne oglądanie krajowych rozgrywek.

Jeżeli wydarzenie miało wzmocnić kluby, trzeba zobaczyć, czy zyskały nowe kompetencje, zasoby lub możliwości rozwoju.

Gdy turniej miał przyciągnąć partnerów do całej dyscypliny, sama liczba sponsorów wydarzenia nie wystarczy. Znaczenie ma również to, czy współpraca była kontynuowana później.

Plan pomiaru powinien więc powstać razem z celami wydarzenia. Trzeba wcześniej ustalić:

• jakich danych potrzeba,
• czy istnieje punkt odniesienia,
• kto będzie zbierał informacje,
• z czym zostaną porównane,
• kiedy nastąpi ocena,
• kto będzie odpowiedzialny za pomiar po zakończeniu turnieju.

Bez tego po wydarzeniu pozostają głównie dane opisujące jego skalę. Można powiedzieć, ilu ludzi udało się zgromadzić, ale znacznie trudniej ocenić, dokąd wydarzenie ich właściwie zaprowadziło.

Sukces wydarzenia i sukces związku

Związek może sprawnie przeprowadzić mistrzostwa, wypełnić trybuny, osiągnąć wysoką oglądalność i zebrać dobre oceny uczestników. To sukces wydarzenia.

Z perspektywy organizacji pozostaje jednak jeszcze jedno pytanie: czy dzięki temu związek znalazł się bliżej miejsca, do którego zmierza. Czy wzrosło uczestnictwo w dyscyplinie, krajowe rozgrywki zyskały nowych kibiców, kluby zostały wzmocnione, powstały nowe kompetencje, dane i relacje, a zainteresowanie związane z turniejem udało się zamienić w coś, co działa również po jego zakończeniu.

Nie każde wydarzenie musi przynieść wszystkie te efekty. Powinno jednak posiadać jasno określoną rolę w rozwoju dyscypliny.

Właściwe pytanie to nie: czy dane wydarzenie się udało.
Brzmi: dla kogo się udało i na jak długo.

Tomasz | Shift the Game
Łączę kropki w sporcie, zanim inni zobaczą cały obraz.